El Programa Integral de Acueducto, Saneamiento y Reúso para Verón-Punta Cana, financiado con US$400 millones del BID, representa una de las inversiones más ambiciosas en infraestructura hídrica que ha visto la región este. Pero ninguna cifra, por generosa que sea, garantiza éxito si la gobernanza que administra el proyecto repite los vicios que han hundido tantas iniciativas públicas dominica nas: discrecionalidad, opacidad y captura política. La pregunta no es si el dinero llegará, sino si sobrevivirá al sistema que lo gestiona.

La experiencia dominicana más favorable, con proyectos de infraestructura gubernamentales, ha sido, en el mejor de los casos, mixta. Cambios de gobierno traen cambios de prioridades, de personal técnico y, con frecuencia, de rumbo institucional completo. Un proyecto de esta envergadura, estratégico, con horizontes de ejecución que exceden un período presidencial, no puede quedar suje to a esa volatilidad.

En RD no es un secreto para nadie que la gobernanza puramente estatal, sin contrapesos, es estructuralmente vulnerable al clientelismo y a la falta de continuidad técnica. Por eso el modelo 4-3-2 —un Consejo de Administración Mixto con representación del Estado, sector privado y sociedad civil— no es una concesión ideológica, sino una arquitectura de protección institucional.

Cada pilar cumple una función insustituible. El Estado, a través de INAPA, aporta la legitimidad regulatoria y la capacidad operativa técnica: administrar el sistema día a día es, correcta mente, su responsabilidad. Pero la operación no debe confundirse con la gestión y decisión estratégicas. El sector privado —representado por actores como ASOLESTE, CLUSTER TURÍSTICO, ADECLA, con presencia directa en el corredor destino turístico Punta Cana, aporta algo que el aparato estatal rara vez tiene: disciplina financiera, visión de sostenibilidad a largo plazo y un interés económico directo en que el sistema funcione.

La industria turística que sostiene la economía de la región no puede permitirse un acueducto ineficiente; su participación en las decisio nes fundamentales convierte ese inte rés en garantía institucional. La sociedad civil, por su parte, apor ta lo que ni el Estado ni el sector pri vado pueden ofrecer por sí solos: legitimidad social y vigilancia ciudadana. Un proyecto de esta magnitud que afecta directamente el acceso al agua de comunidades locales no puede di señarse ni ejecutarse a espaldas de quienes lo viven.

Su presencia en el Comité Superior Estratégico es la diferencia entre un proyecto impuesto y un proyecto apropiado por la población. Juntos, estos tres pilares constituyen algo más que una fórmula de reparto de poder: constituyen un sistema de pesos y contrapesos donde ninguna decisión fundamental depende de un solo actor.

La operación que da en manos técnicas de INAPA, pero las decisiones que determinan sostenibilidad, tarifas, inversión y transparencia ante el BID dependen de un cuerpo colegiado que ningún cambio de gobierno puede desmantelar de un plumazo. Verón-Punta Cana no solo necesita un acueducto y un sistema de sanea miento. Necesita un sistema de gobernanza que garantice que, dentro de veinte años, el agua siga llegando con la misma eficiencia con la que hoy se firma el contrato. El modelo 4-3-2 no es un lujo institucional: es la única garantía real de que este proyecto sobreviva a quien gobierne.